原文见《建筑》2023年第3期
2月15日，住房和城乡建设部建筑杂志社社长文林峰赴深圳进行高质量发展调研，对时任中建科工集团党委书记、董事长王宏进行专访
编者按
“第三次工业革命已经开始，而且迫在眉睫。”美国经济学家、社会理论家、未来学家杰里米·里夫金（Jeremy Rifkin）在他的畅销书《第三次工业革命》中论述了由互联网与再生性能源融合导引的新一轮工业革命，他认为改变未来社会有两样东西：一是能源（绿色化），如同人的血液；二是互联网技术（数字化），如同人的中枢系统。
中建科工集团有限公司（以下简称“中建科工”）历经15年的发展，在与时代共振、与行业共进的过程中，锚定建筑工业化、智能化、绿色化目标，不懈努力，不断超越。进入新时代，公司紧扣时代脉搏，提出“建造智能化、管理数字化、服务平台化、产品绿色化”的改革创新思路，向着“打造具有全球竞争力的建筑工业化科创集团”的愿景持续努力……为深入探索中建科工“铁骨仁心”的企业文化理念，挖掘其15年高速发展的奥秘，2023年2月15日，建筑杂志社社长文林峰赴深圳调研走访了带领我国钢结构建筑企业走向世界的中建科工集团，对集团时任党委书记、董事长王宏进行了专访。王总，您好。我多次到贵公司学习调研，让我感受最深的是在您影响下的企业文化给中建科工带来的正能量和蓬勃朝气。这次请您先谈谈对“铁骨仁心”的解读。
是的，我们公司和团队在内部和业内反复强调一个观点：做企业，十年看领导，五十年看战略，百年看文化。文化，似乎是老生常谈了，但不可否认，文化是一家公司的“灵魂”。好的文化能够塑造一个“百年老店”，而坏的文化可以在三年内毁掉一家好的企业。企业的凝聚力根植于企业文化、来源于企业文化。
我们坚定地认为，一个组织能否长盛不衰，文化起决定性作用，百年名校、领军企业等，无一例外。纵观全球众多知名企业，都有自己独特的企业文化。戴维·帕卡德创立的“惠普之道”，戴尔公司的“以客户为中心、催人向上、开拓创新、永争一流”理念等，这些优秀的企业文化推动着企业实现长足发展，成为决定企业兴衰成败的关键因素。企业文化可以最大限度地调动一切积极因素，帮企业在困境中求得生存、在生存中不断发展，最终成为“百年老店”。中建科工在15年的发展历程中，培育形成了带有时代烙印、特区色彩、行业属性、中建印记和钢构特色的“铁骨仁心”文化——我们秉承钢的强度，以铮铮铁骨，立于天地之间；我们秉承钢的塑性，以仁爱之心，撑起广阔绿荫。因为我们的核心业务是围绕钢结构展开的，我们把钢坚硬且有塑性的特征引申到企业中，形成以拼搏精神、创新精神、法治精神以及造福社会、成就客户、惠及员工为内核的“铁骨仁心”文化。这已经成为全体中建科工人自觉遵从的法则，并已融入血脉，始终滚烫、流淌不息。这种精神在内聚员工、外塑形象等方面发挥了积极作用，成为公司持续健康发展的硬支撑和核心竞争力。我们发掘了陆建新、冯清川、梁飞等一系列“工匠代表”，他们不仅成为了公司的代言人，有的还成为了深圳的代言人、行业的楷模。中建科工投资、建设、运营并免费向公众开放的钢结构博物馆，是国内唯一一家钢结构主题博物馆，为国有企业建设行业博物馆树立了典范，构筑起传播建筑文化的阵地。我们也因此先后荣获“全国文明单位”“全国企业文化建设十大典范组织”“改革开放40年中国企业文化四十典范组织”等荣誉称号，“铁骨仁心引领企业走向一流”案例入选“新中国70年企业文化建设典范案例”。“铁骨仁心”成为叫得响的文化品牌。
湾区会展国际酒店，国内首个7层永久模块化建筑
我们每次交流，都会谈到很多好书，我能感受到，您很爱读书，说博览群书也不为过。请您结合个人的成长经历和感悟谈谈在当今“快餐时代”，您是如何理解读书和学习的？是如何在团队中落地企业文化的？
畅销书《基业长青》的作者、管理学者吉姆·柯林斯曾把领导者分成两种：报时者和造钟者。“报时者”通常拥有一个伟大的构想，渴望自己成就一番事业，成为一名有魅力的领袖。而“造钟者”专心致志地建构一种持久的制度，使公司经历了多位领导、经历多次产品生命周期后，仍欣欣向荣。基业长青公司的创办人通常都是“造钟者”。
作者在书中提到一个观点：好的文化和制度可以让企业少犯错，一直聚焦做对的事和把事情做对，可以让企业在更换多任领导者后，依然经营良好、活得健康。我其实一直希望能成为“造钟者”。
我希望改变建筑企业的现状，在我从业之时就埋下了“种子”。我大学毕业后进入中建三局，而很多同学进入了政府部门或科研机构。当时我有一个很深的感受，我们企业在大家眼中就是干“施工”的，好像没什么技术含量。在当时行业欠发达背景下，传统观念中，很多人提到建筑施工，就想到“泥瓦匠”“搬砖”。我就在想：我们建筑企业就应该是这样的形象吗？难道我就没有那些同学水平高吗？我骨子里那种不服输的精神，一直在激荡着我，驱动着我努力思考并付诸行动。
中建科工常鼓励团队要认同自己的职业价值，立志用先进的方式为百姓建好房子、做好建筑、创造舒适工作生活空间。并且我曾经到国外考察，发现国外的建筑企业有很高的科技含量，我们为什么不能有？建筑企业本来就应该是很有文化内涵、很有科技底蕴的企业。想到了就做！我把这些想法落地到企业中。我按照现代企业管理理念，着力搭建企业文化-制度体系-人才队伍-管理架构。在强调文化的基础上，我们对建筑人才队伍的培养也采取了颠覆传统的一些做法。在我们公司，人才是最宝贵的财富，学习力是最强竞争力，公司会不计成本进行培训。大家也逐步形成共识：培训是最大的福利，远超于发奖金的分量。公司有近一万名核心层员工，中间层、外围层超三万人，其中不乏博士、硕士等高层次人才，我不仅要求大家学习，还会“折腾”他们，比如派到不同岗位或区域去磨炼。我们的人才不仅要有专业技术，要过“专业关”，还要经历不同岗位的历练，才能得到提拔升任管理岗。通过学习引导和文化凝聚，公司还形成一个独特现象，尽管被“折腾”，被“严要求”，但我们的人才尤其是高端人才很少离开。这让我很欣慰，也带给我信心，文化能形成坚不可摧的堡垒。我们的文化效力得到了验证，我们的努力有效果。这种精神体系延续下去，就能为百年企业护航。
X-house在SDME2020国际赛十项全能比赛中获得9项冠军，综合成绩第1名我确实能感受到公司上上下下都充满着拼博和奋斗精神，这也是行业的宝贵财富。以文化为依托，贵公司特别注重战略引领，您一直强调方向大致正确并保持战略定力，贵公司的战略方向主要在哪儿？又是如何落地的？
古希腊哲学家柏拉图“灵魂三问”的典故经久不衰：“我是谁，我从哪里来，我要到哪里去。”我认为，企业战略也有灵魂三问，“我想到哪里？我现在在哪里？我怎么去那里？”中建科工的母公司中国建筑成立40年，发展至今位列世界500强前十位，作为一家完全市场化的企业实属不易，其中一个重要因素就是战略引领。“十四五”期间，中国建筑将“一创五强”作为总体战略目标，即“以创建具有全球竞争力的世界一流企业为牵引，致力于成为价值创造力强、创新引领力强、品牌影响力强、国际竞争力强、文化软实力强的世界一流投资建设集团”。历史的接力棒交到了我们这一代人手中，未来我们该怎么办？华为有一套自己的战略理论，即“聚焦、压强、迭代”，我引入到中建科工，就是要聚焦既定目标，调动一切资源，集中炮火攻坚。
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“集中炮火攻坚”，非常精准。您在具体实践中是如何落地的？比如创新力、引领力强也是中建科工的核心竞争力，这方面有哪些举措、取得了哪些突出成果呢？
在现代社会，唯改革者进，唯创新者强，唯改革创新者胜。创新引领是中建科工的灵魂，是刻在骨子里的基因。公司一直把创新作为战略落地的主要途径，主要体现在三个方面。
一是以模式创新拓展业务边界。中建科工先后实施了两次模式创新。第一次是从单环（钢结构安装）模式升级到“小链条”模式（钢结构研发、设计、制造、安装、检测）。第二次模式创新是从“小链条”到“大链条”（投资、研发、设计、建造、运营），即从“钢结构”到“钢结构+”。
二是以科技创新引领业务升级。近三年，公司不断加大研发投入，金额从6.78亿元增长到13.69亿元，增长了1倍，强度由3.03%提升到3.49%。作为国家高新技术企业和知识产权示范企业，中建科工获得国家技术发明奖1项，国家科技进步奖8项（其中国家科技进步一等奖1项），詹天佑大奖15项，建筑工程鲁班奖49项，国家优质工程奖37项，中国钢结构金奖176项。获日内瓦国际发明展金奖等国际奖项13项。拥有国家专利1 080项（其中发明专利148项），国外专利授权32项，国家级工法15项，125项施工技术经权威机构鉴定达到国际领先或国际先进水平。主编、参编30余项国家和行业标准。在建筑钢结构、钢结构建筑和建筑产品三个方面取得丰硕成果。说个引以为豪的数字，全球400 m以上高楼，中建科工参建23座，占全国的90%，占全球的42%。公司用自主研发的钢结构装配式建筑体系和EPC的方式，承建了一大批学校、医院、保障房等民生建筑。在智慧车库、低碳建筑等方面，公司有系列创新实践案例。
三是以管理创新激发组织活力。我们从事建筑行业的人都知道，建筑最重要的是结构。四梁八柱，建筑稳固，相反，“肥梁胖柱”，建筑可能不稳，也不经济。对于企业来说，我们也认为结构效率很重要，它涉及战略、商业模式和业务。为了搭建起一个“固若金汤”的结构，我们提出打造“矩阵式管理、流程型组织、数字化转型”的管理模式。
具体而言，中建科工通过调整“四大结构”，促进结构效率提升。一是战略决定业务，调业务结构。二是业务决定流程，调流程结构。三是流程决定组织，调组织结构。四是组织决定人才，调人才结构。
与之配套的是管理变革。中建科工正在从垂直式管理逐步向矩阵式管理转变，通过“职能、业务、区域”三个维度的协同互动、相互补充、有效平衡，达到“力出一孔、利出一孔”的目的。我们还提出流程型组织，就是以客户为中心，以价值创造为核心，以流程驱动业务，并持续优化组织，这是我们企业目前最为关键的改革任务。在数字化变革时代下，对中建科工而言，就是要构建“业务架构、应用架构、数据架构、技术架构”，最终打造行业领先的数字建造标杆，实现“产品数字化、制造数字化、建造数字化、交易数字化、运营数字化”的愿景目标。
通过推进组织变革，中建科工实现了管控模式升级，启动实施了3.0流程再造；通过推进流程变革，实现了管理理念升级；通过推进数字化变革，实现了管理方式升级。
同时，我们也强调一个原则：“一分规划、九分执行”，好的战略需要有好的执行，如果执行不到位，再好的战略也是空中楼阁。怎么做好从战略到执行？中建科工也遇到了这个难题。过去我们花了三年时间，引进了一整套从战略到执行的方法论，对标引进了华为等优秀企业的管理体系，对管理层、执行层开展了循环赋能，将命令变成培训，提升了企业战略的执行力。现在，我们已初步打造了战略管理体系，达成了战略共识。
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多年来，中建科工取得了一系列引人瞩目的成绩，成为名副其实的行业引领者。公司提出的打造两条产业链、形成三条增长曲线是什么意思？
社会瞬息万变，科技日新月异，我们深刻意识到，建筑业依靠传统扩张规模的发展模式难以为继，行业面临着前所未有的机遇和挑战。在企业生命周期加速更新的时代，成长已经不是线性的、连续的，而是跳跃的、非连续的。我们只有不断改革创新，找到新的发展模式，挖掘新的动能，才能不断延长企业的“生命周期”，走出“死亡之谷”。从这个意义上说，我觉得最有成就感的事就是主导了中建科工的业务升级，实现了“二次创业”，拓展了公司发展曲线。
中建科工从过去只从事钢结构安装的单一弱小企业，发展到现在成为全产业链的集团化强大企业，将来目标是要成为具有全球竞争力的建筑工业化科创集团，至于怎么走，从来就没有教科书，更没有现成答案。庆幸的是，我们在竞争对手怀疑的眼神中成功打造了两条产业链、形成了三条增长曲线，可以在对抗风浪中为企业发展杀出血路、开辟新路。
技术创新是企业的命根子。改革开放以来，中国房建、基建以及钢结构产业迎来高速发展期。中建科工抓住历史机遇，通过参建系列“高大新尖特”项目，持续总结和创新钢结构施工建造技术，形成了超高层、大跨度钢结构建造技术为代表的“十二大”核心技术。
我们判断，未来随着人工红利的消失，中国一定会进入无人工厂阶段，因此我们开始了智能生产线的研究。公司走访了德国、日本等十多个国家，形成了国内第一条、唯一获得工业和信息化部认可的智能化钢结构生产线。中建科工目前进入了工业4.0的初级阶段，节省人工达到了70%。
过去科工注重的是“C”-Construction，在施工上下功夫，到了第二条发展曲线，我们加大对“E”-Engineering的研究，形成了学校、医院、写字楼、住宅、产业园、酒店这6大钢结构装配式EPC工程业务。截至目前，中建科工已经在全国实施了400余个项目，建筑面积超过3 000万㎡，累计合同额超过千亿元。中建科工致力于将传统建筑业务升级为三个场景：第一个是“线上+线下”，线上推广，线下交付；第二个是“虚拟+现实”，客户可以在线上进行菜单式的“点单”，客户可以按照自己的需求去选择，提供更多个性化的服务，然后进行现实的交付；第三个是“工厂+现场”。例如未来7层的楼房，一个半月在工厂，同时现场进行勘测、打桩、基础施工。一个半月运到现场进行组装交付，三个月交付完成。这就是中建科工未来的生产模式和商业模式，届时请你们观摩。
我国正在从建筑大国向建筑强国迈进。贵公司在海外拓展中展现出非常强有力的国际竞争实力和品牌影响力。成绩来自实干和拼搏，中建科工在国际上是如何打造中国建造品牌的？另请您也介绍一下在抗疫中的“三大战役”。
我十分认同您说的。自20世纪90年代以来，中建科工的母公司中国建筑摸着石头过河、开疆拓土，直至生根发芽、多点开花，用长远战略的眼光，实现了坚守与转型。我们不断摸索走出了一条国际化发展道路，紧跟国家“一带一路”倡议，坚定不移地推进全球化，逐步完善和优化市场，形成了“港澳、东南亚、中东、北非、南太”五大核心市场布局，业务涉及5大洲38个国家和地区。
中国是建筑钢结构大国，但目前国际主流标准是欧标、英标、美标等。中建钢构在海外经营实践中，也经历了从中外标准冲突、学习采用国外标准到输出中国标准的一个“痛苦”过程。通过大量的理论论证和翔实的数据计算，征服了国外合作单位，成就了国标替代美标的佳话。再比如，阿布扎比国际机场航站楼被建筑业界誉为“世界上设计、施工难度最大、复杂程度最高”工程之一，屋面钢结构卸载是最为关键的施工工序。来自英国、澳大利亚等十多个国家专家组成的评审队伍，对我们提出的用中国生产的升降双向控制的液压千斤顶结合万向球铰支座卸载方案产生极大的质疑，要求我们采用欧洲某公司提出的极其昂贵又难以实施的方案。后来我们的方案经过6次修改报审、11次会议评审，澄清了246项外部单位提出的书面意见后，历时1年多终于取得业主方批复同意。我们又组织进行了5次现场卸载实战演练，并最终顺利完成了第一单元正式卸载，征服了国际设计师，现场各国专家给了我们最热烈的掌声。
中建科工从2008年成立至今，合同额增长了近30倍，营收增长了26.5 倍，利润增长了16.7倍。我们始终坚守国企担当，对员工负责，对社会负责，对国家负责。在疫情期间，我们经历了“三大战役”。首战“圣山”——深圳市第三人民医院应急院区，以EPC模式历时20天建成了总用地面积8.9万㎡，总建筑面积5.9万㎡、1 000张床位的全负压医院，创造了新时代的“深圳速度”。次战“展北”——湾区会展国际酒店，我们“四级并做一级干”，GS-building和ME-house体系协同发力，115天完成了30万㎡的永久性建筑湾区会展国际酒店EPC项目，创造了建筑业奇迹。收官“河套”——中央援港应急医院和落马洲方舱设施EPC项目，我们响应党中央号召，集全公司之力争分夺秒在一片荒滩上抢建了一座“生命方舟”，向全世界展现了“中国力量”和“中国速度”。该项目建设过程3上《新闻联播》。毛主席曾说：长征是宣言书，长征是宣传队，长征是播种机。“三大战役”就是中建科工新时代的“长征”！“长征”之后，我们也必定会变得更加强大。
让中建科工成为员工更依恋、社会更尊重的企业，这也是我们一贯的追求。
钢结构模块化产品自动化生产线
中国—巴新友谊学校布图卡学园（EPC）
当前，建筑的数字化与绿色低碳化势不可当，中建科工提出了“建造智能化、管理数字化、服务平台化、产品绿色化”的改革创新思路。贵公司是如何加快推进工业化、数字化和绿色化的？
企业谋发展，方法论非常重要。我们也一直在梳理公司的发展策略，针对行业形势变化，中建科工于2014年提出“以绿色为引领、以钢构为核心、以集成为手段，践行建筑工业化道路，打造绿色建筑品牌，致力成为绿色建筑产品开发商和产业集成商”的发展理念，实现了施工思维—工程思维—产品思维的不断升级。面对当今建筑的数字化、低碳化，新“四化”是我们的目标方向，具体来说，有以下内涵：在生产方式上，我们提出“建造智能化”。打造智能工厂，构件加工接入数字化平台，实现从下料到成品发运的全过程智能管理，大幅提升生产效率。在“建”方面，打造智慧工地，通过BIM、VR等技术，对施工方案进行实时、交互和逼真的模拟，实现数字化虚拟建造与实际建造的统一。在管理方式上，我们提出“管理数字化”。通过推进以客户为中心，拉通设计到履约交付的流程，夯实数字化基础，以数字化平台固化流程，形成更为科学的数据驱动决策链条，推动管理方式的升级，倒逼组织再优化，推动行业高质量发展。在服务方式上，我们提出“服务平台化”。完善产业链上下游企业之间共生、共赢、共享的利益生态，共同打造更加完善的服务平台，提升整体竞争力，更好地服务国家战略。在终端产品上，我们提出“产品绿色化”。一是在过程上，积极推广应用绿色设计、绿色建材、绿色施工、绿色运营等。二是在终端上，积极实践全生命周期内生产低碳、低能耗、可储能、可使用绿色能源、可回收利用的绿色建筑产品。中建科工已初步形成了有体系、有标准、有模式、有产线、有产品的“五有”格局。当下，建筑行业正面临工业化、智能化、绿色化转型的历史契机。大型头部建筑企业要勇担时代使命，从完善行业利益共享机制入手，重建产业链上下游各企业之间相互依托、彼此协同、合理分工的关系，打造现代产业链“链长”，推动更加高效的资源配置，形成共建、共赢、共享的利益生态。
改变广安的28k㎡——深广·渠江云谷(EPC)，包含办公、公寓、研发中心、孵化中心、展览馆等多种业态
共享理念是国家提出的五大发展理念之一，且已应用到众多的领域。关于建筑行业的“共享”，您提出过要向家电行业学习，请您谈谈我们需要学什么？应该怎么做？
关于共享经济，相信很多人都不陌生，我们立足行业专业领域，认真研究了建筑业的共享理念。习近平总书记在系统阐释“共享”新发展理念内涵时指出：“共享是共建共享，共建才能共享，共建的过程也是共享的过程。”我认为，对于我国建筑业来说，以共享理念共建建筑产业良性生态已经刻不容缓。
所谓产业生态，与自然生态系统相似，是多个主体之间依存共生的多维度系统。比如湖泊生态系统，鱼群既为水草提供养分，又滋养昆虫、净化湖水，而湖水在为动植物提供养分的同时，又需要动植物的净化。在整个系统中，彼此有多向的依赖关系，既分享利益，又互相贡献。目前国内大部分建筑企业都是在同一层次竞争，企业技术水平档次差距不大，优势不明显，因而导致同业竞争异常激烈，高投入低回报是普遍现状。为了实现盈利，产业链上“零和博弈”现象突出，导致资源无法合理配置，行业效益与利润萎缩，产业生态破坏严重。
新一轮科技革命为建筑产业变革与升级提供了历史性机遇。全球主要工业化国家均适时制定了以智能制造为核心的制造业变革战略，我国建筑业也迫切需要实施工业化与信息化相融合的智能建造发展战略，彻底改变碎片化、粗放式的工程建造模式。建筑业不是一个封闭的“池塘”，而是容纳百川的“汪洋”，在建筑产业链上有近五千万的从业人员，完善产业链并构建良性产业生态圈，无疑是建筑业贯彻新发展理念的重大实践。
在行业共享方面，我们可以向家电行业学习。家电行业在海尔、格力、美的等龙头企业的带领下，形成了较为完善的产业链和良性产业生态圈，不同的企业在产业链中都能找到自己合适的位置，实现了共生共融。未来的竞争，不仅仅是产品与产品之间的竞争，企业与企业之间的竞争，更是链条与链条之间的竞争。
中建科工提出从“建筑钢结构”向“钢结构建筑”转型，以打造好房子为核心，也正呼应了倪虹部长提出的“从好房子到好小区到好社区到好城区”。在这条路上，中建科工谋划的未来发展蓝图是什么样的？
中建科工提出从“建筑钢结构”向“钢结构建筑”转型，其核心思想就是以钢结构为核心，在纵向上提高业务的量级，在横向上拓展业务的边界，走建筑工业化道路，打造绿色品牌，成为产品的开发商和产业的集成商。在这个核心思想的指导下，企业的发展理念实现了从施工思维—工程思维—产品思维的不断升级。未来，中建科工坚持以“治理现代、产品卓越、品牌卓著、创新领先”为发展方向，立志于推动新型建筑工业化全产业链发展，致力于成为世界一流的科技创新型现代化企业，以更加强大的前进动力、更加昂扬的奋斗精神、更加坚定的必胜信念，点燃百年科工梦想。总体战略安排分两步走：至2025年末，在钢结构产业竞争力、建筑工业化水平、创新发展能力三个方面进入领先行列，合同额突破1 000亿元，达成科工第一个千亿目标；至2035年末，构建现代化企业治理体系，在发展规模、科技优势、人才涵养、品牌声誉拥有更富韧性的核心竞争力，建成世界一流科技创新型企业。
在走访企业过程中，中建科工团队表现出来的精气神儿，让我们不由自主地受到强烈感染。科工人总能以空杯心态沉潜学习、探索创新、谋求变革。通过走访，中建科工这盘“大棋”的格局清晰显现：
“谋定局”——向内看，深挖潜，充分发挥文化、理念、制度、管理的无形功效，犹如为建筑夯实根基，让企业由此得以深深扎根，为其持续成长提供源源不断的动力，使目标的达成成为定局。
“识全局”——拓宽视野，跳出行业看行业，中建科工团队会学习知名科技企业如苹果公司、华为公司以及优秀家电企业，学习其责任担当，学习其创新方法；从世界看中国，立足全球看我国建筑行业发展，引入西方商业思维和企业管理思想，打造中国品牌，再走向世界。
“思远局”——从未来看当下，以面向未来10年、50年甚至100年的视野，看当前的钢结构建筑和当今的建筑行业，也从未来视角引导企业走向未来。
被中建科工斗志昂扬的团队感染着，细数公司的一系列硬核科技创新，我们有理由相信，中建科工的闪亮招牌亦坚如钢铁，能长久屹立、持久闪耀。
X-house在SDME2020国际赛十项全能比赛中获得9项冠军，综合成绩第1名
